Nimic rău în a derula programe de canal multi-nivel
Pe baza acestor programe partenerii sunt recompensați în funcție de veniturile pe care le aduc furnizorilor; cu cât vând mai mult cu atât primesc mai multe beneficii ca fonduri de co-marketing (MDF), ore de suport tehnic și desigur bonusuri (back-rebate) sau marja.
Programele de canal adesea impun training, certificări și resurse umane alocate de către partener pentru soluțiile furnizorului și mulți furnizori vor include în aceste programe cerințe precum număr mărit de ingineri certificați spre a atinge nivelul de top al programului.
Nimic rău și mai ales nimic ilogic în a aloca resurse și beneficii preponderent celor ce contribuie și influențează; până la urma resursele oricărei organizații sunt limitate, oricare ar fi ele și trebuie distribuite în mod selectiv partenerilor.
Scopul programelor de canal este desigur de a influenta acțiunile partenerilor și resursele alocate către furnizor în condițiile în care partenerii sunt mai toți (în lumea tech) reprezentanți multibrand.
Cu alte cuvinte, a influența comportamentul partenerilor atunci când sunt în fața unei oportunități sau când derulează o campanie de marketing (oricare ar fi ea) și a-l direcționa către un anume furnizor fără a avea beneficii comerciale imediate este rolul programului de canal.
Mai multe despre cum construim astfel de programe și cum le ajustam constant am descris și aici: https://adviseteam.ro/indiferent-care-este-afacerea-dumneavoastra-putine-sunt-lucrurile-care-ajuta-in-dezvoltarea-ei-asa-cum-ajuta-partenerii-comerciali-iar-mai-jos-o-sa-gasiti-un-plan-testat-si-validat-pentru-a-efiencien/
Concluzionând: limitarea programelor de parteneriat este dată de cât de mult influențează comportamentul partenerilor, de cât de mult îi motivează să schimbe componente organice ale afacerii pe care o derulează. Și pentru a obține modificări intrinseci ale comportamentului avem nevoie de ceva mai mult decât programe de canal, dar despre asta în paginile următoare.
Performanta partenerilor și ce îi caracterizează
Pareto. De fapt, un Pareto mai abrupt.
Studiile derulate de 2112 Institute (https://channelnomics.com/) arata că un canal de vânzare operează de obicei sub un raport de 10/90, cu 90% din fluxul de venituri venind dinspre top 10% parteneri.
In extremis, parte a studiului, găsim cazuri în care chiar 2% dintre parteneri generează 90% din venituri.
O analiză mai detaliată ne conduce de fapt către un raport 5/5/90; adică 5% dintre parteneri au performanțe de top și contribuie la profitabilitatea și țintele de vânzări are furnizorului; 5% sunt evaluați oscilant între acceptabil și performant iar 90% performeaza sub așteptări și lucrează oportunistic fară a aduce valoare importantă furnizorilor.
Analiza performanței partenerilor
Motivele pentru care partenerii sub așteptări sunt multiple:
- În medie un partener lucrează cu 3-5 furnizori
- Cei mai mulți parteneri se concentrează mai degrabă la tehnologie (și hard-skills) decât la expertiză în business (business acumen)
- Numai 47% dintre parteneri își stabilesc ținte anuale sau au planuri formale pentru anul urmator. Dintre aceștia, numai jumătate au planuri/tactici complete și clare.
- Cei mai mulți parteneri nu au resursele ori expertiza de vânzări și marketing.În lipsa acestor capabilitati, generarea de oportunități și mai apoi de venituri este extrem de anevoiasa și cel mai des oportunistica
- 4 din 10 parteneri nu au definită și clară propunerea de valoare către clienții finali. Cu alte cuvinte nu stiu să formuleze articulat ce îi diferențiază de celelalte firme similare.
- În general partenerii sunt dependenți de furnizor în aspecte de marketing, închiderea sau evaluarea unei oportunități ori evaluarea soluției/tehnologiei.
- Cei mai mulți parteneri sunt reticenți în a-și asuma riscuri; nu au resursele financiare spre a investi și eventual de a gestiona situațiile de pierdere a investiției.
- Partenerii se aliniază cu furnizorii din familiaritate (cu account managerii), pur relațional.Rezultatul este că acești parteneri primesc oportunități ocazional de la furnizor și tot ocazional recomandă furnizorii cu care au relații de prietenie ca o alternativă tehnică. Dar vânzările rămân reduse dat fiind că partenerii nu acționează proactiv.
Concluzia studiului este că în mod consistent partenerii care au implementate planuri de business, ținte, o structură de execuție a procesului de vânzare, performeaza substanțial mai bine decât partenerii care acționează oportunistic fară a avea ținte definite și fară o propunere de valoare articulată și reluctanti în a adopta o disciplina managerială.
(un test de eficiența a unui distribuitor este evaluarea resurselor tehnice versus resurse de sales)
Eficiența programelor de canal
Ziceam mai sus că eficiența programelor de canal se măsoară prin felul în care schimbă comportamentul partenerului, canalizând efortul acestuia înspre furnizor și indirect prin veniturile aduse recurent și predictibil.
Prin incentivare/bonusare/recompensare anuală sau trimestrială, bazată pe performanța trimestrului ori anului anterior partenerii sunt motivați să vanda mai multe produse și să mențină certificarea și alinierea la cerințele de operare.
Furnizorii folosesc, de asemenea, campanii de bonusare/inscentivare pe termen scurt (promoții, prețuri speciale) spre a influența comportamentul partenerilor. Aceste campanii produc rezultat temporar și nu produc o schimbare susținută pe termen lung în comportamentul partenerilor. Adică nu translatează parteneri din categoria performerilor slabi (90%) în categoriile superioare (10%).
Câteodată programele de canal funcționează împotriva furnizorului
Țintele anuale sunt rareori suficiente pentru ca un partener să performeze bine. În cazul de mai jos, al unui Reseller ce lucra cu 4 furnizori, țintele contractuale au funcționat împotriva furnizorului.
Destul de devotat și energic, cu o persoană de vânzări cu ochii în permanența pe ținta și pe realizări acest reseller de IT&C a primit o tintă numerică de la unul dintre furnizorii de top, țintă care odată atinsă avea să îi schimbe încadrarea din programul de canal și să îi confere printre altele un prag de bonusare mărit în anul următor.
Sigur, partenerii fiind listați pe site-ul furnizorului împreună cu certificarea și implicit nivelul atins din programul de canal, era la mijloc și o doză de orgoliu.
Acest ultim nivel de calificare avea de-a face și cu discounturi ușor mai mari pentru următorul an.
A fost un an bun și către Septembrie ținta era deja atinsă iar Managerul de vânzări de la partener a fost auzit spunând: “acum că am atins nivelul superior din program și ne-am asigurat discounturile și bonusul pentru anul următor o să realocam oamenii de vânzări pentru ceilalți furnizori”
Logica partenerului este simplă: Odată atinsă o tintă și un statut într-un program oprim alocarea de timp și resurse și o canalizam către alt furnizor.
Partenerul a făcut tot ce I s-a cerut de către furnizor și tot ce a fost stipulat în program.
Dar nu și-a susținut investiția de resurse, energie și performanța pe termen lung iar furnizorul a pierdut aproape 4 luni de vânzări printr-un partener de top.
Ceva mai bun decât programul clasic de canal
Elemente adică tactici, de modificare a comportamentului partenerilor sunt acțiuni discrete de multe ori, cuplate câteodată cu recompense sau penalizări, dezvoltate să altereze felul în care partenerul operează producând rezultate superioare în vânzări.
În exemplul de mai sus (5) sunt acele tactici care ar fi ținut partenerul motivat și activ atunci când/după ce și-a atins toate țintele din programul de canal al furnizorului.
Partenerii care supra perfromeaza au atribute comune, la fel partenerii care performeaza sub-mediocru.
High-performerii își fac planuri de business, își expun articulat value-proposition-ul, au o strategie de sales și o organizație clar conturată care urmează și execută tacticile.
Under-performerii lucrează oportunistic și nu am planuri de dezvoltare susținute de acțiuni. Organizația este vag conturată și lipsesc persoanele de vânzări (nu au o guvernanță a procesului de vânzare).
Dat fiind atributele de mai sus și faptul că un program clasic de canal nu schimbă profund, intrinsec aceste atribute, acest modus operandi al partenerilor și nu face under-performeri să adopte strategii de business, să își contureze organizația de vânzări și să aibe o guvernanță a acesteia, este nevoie de ceva mai mult/bun decât un program de canal.
Aceste tactici îi fac pe parteneri să adopte comportamentele și organizarea top-performerilor.
Mai jos, o lista, și esența acestui articol, de acțiuni ale furnizorului, tactici ce schimbă organic modul de operare al partenerilor:
Mutual Action Planning. Planuri de acțiune comune.
Partenerii și furnizorul au ținte comune dar cel mai des nu au un plan comun, agreat. Mai mult, planurile nu sunt suficiente. Trebuie să existe guvernanță iar planurile trebuiesc urmărite trimestrial împreună cu partenerul.
Activități de marketing.
Desi sunt măsurate și incluse în programul de canal, partenerii ar trebui să se conecteze și să se sfătuiască constant (recurent) cu departamentul de marketing al furnizorului pentru a înțelege campaniile, a le translata către utilizatorii finali și a genera propriile campanii. Sunt exerciții excelente și schimburi de bune practici intre marketingul partenerului și al furnizorului.
Dezvoltare profesională.
Desi parte a programelor de canal se cere partenerilor ca să participe și să obțină certificări tehnice, mai niciodată nu li se cere să își dezvolte aptitudinile de business.
Comportamentele se schimbă prin practică, expunere și învățare. Aceaste componente trebuie facilitate și susținute de către furnizor. Numai așa schimbăm comportamentul și organizația partenerilor.
Gradul de implicare a partenerilor
Satisfacția și angajametul partenerilor cu un furnizor reprezintă o fațetă aparte și de cele mai multe ori nu este inclusa într-un program de canal. Acest metric ne arata totodată câtă încredere are partenerul în furnizor și indirect cât de ușor poate furnizorul să schimbe organizația partenerului. Felul în care se măsoară aceasta satisfacție este extrem de important. Dacă folosim sisteme impersonale, automate ori ne așteptam că partenerul să completeze sondaje pe site ori pe e-mail atunci o să primim răspunsuri impersonale.
Un Partner manager, de acum un Partner business leader va trebui să colecteze aceste informații într-un mod structurat.
Totodată partenerii trebuie încurajați să măsoare satisfacția clienților lor. În acest fel obțin recurenta și recomandări transferate către furnizor. Valoarea percepută de către clienții finali nu vine din valoarea produsului ci din felul în care produsul îi ajută să opereze mai bine. Reputația soluțiilor furnizorului este așadar măsurată de către partener.
Joint Business Council
Consiliul consultativ cu partenerii, în primul rand, îi expune pe aceștia la guvernanța și organizația altor parteneri (high-performeri) dar și la organizația furnizorului.
Daca scopul este consultare a partenerilor privind practicile și tacticile furnizorului, agenda ascunsă este replicarea unor sisteme organizaționale și practici care conduc la performanța. Mai mult credibilitatea este întărită de mărturiile vii ale partenerilor top performeri din acest club select.
Urmărirea oportunităților.
Nu este favorita mea și mai ales nu funcționează cu parteneri seniori ci mai degrabă cu start-up-uri. Din fericire poate fi translata într-un sistem on-line, într-un PRM.
Iar PRM-ul propus de noi face mai mult de atât, de fapt tot ce este descris în acest articol, într-un mod stelar.
Revenind, produsele, de cele mai multe ori, nu se vând singure. Partenerul împreună cu furnizorul trebuie să urmărească constant lista de clienți, pipeline-ul dar și metrici a priori cum ar fi: numărul de interacțiuni de sales (telefoane, vizite, Proof of concepts etc).
Aceste business review-uri cu partenerul au ca unic scop stabilirea unor bune practici și menținerea interesului. În stadii incipiente, câteva quick win-uri ajută într-un mod excelent.
Implementarea tacticilor de modificare comportamentală a partenerilor
Trei opțiuni ce merită analizate:
1. Finish line: Așadar avem de completat împreună cu partenerul un Plan Mutual de Acțiuni (MAP), ceva cursuri de dezvoltare profesională, întâlniri de marketing, sondaje de satisfacție parteneri și satisfacție clienți finali, un consiliu consultativ și rapoarte lunare de oportunități. Statistica ne arată că ele vor fi bifate către sfârșitul anului dacă nu le punem în calendar și nu le urmărim structurat și recurent pe parcursul anului.În acest sistem măiestria și implicarea unui Partner Business Leader (de acum) este apreciată.
2. Puncte: În acest sistem partenerul primește puncte în funcție de dificultatea task-ului și durata lui. Punctele se acumulează și partenerii câștigă statut ori recompense an după an până ce comportamentul este pe deplin adoptat.
3. Frecvența. Un partner care nu execută o activitate din cele de mai sus cu o frecventă cerută își pierde din recunoaștere și din recompense. De exemplu dacă nu introduce într-un PRM 10 oportunități pe lună atunci pierde din bonusul final.
Metoda perfectă, că întotdeauna, nu există. Partenerii sunt diferiți iar ce funcționează la unul s-ar putea să nu funcționeze cu celălalt. Un lucru comun au însă aceste tactici de schimbare a comportamentului partenerilor. Transformă inginerii de vânzări ai furnizorului, partner account managerii în Partner Business Leader, un lider ce înțelege ce fac bine top 10% parteneri și translatează aceste acțiuni în structura și modul de operare al celorlalți parteneri că niste adevărați lideri de business.
Acesta este un sfat grozav, mai ales pentru cei proaspat in blogosfera. Informatii scurte, dar foarte precise… Multumesc pentru impartasirea acesteia. O postare obligatorie de citit!
Furnizorii oferă recompense și beneficii partenerilor care vând mai mult sau care sunt mai aliniați la cerințele de operare. Studiile arată că doar un număr mic de parteneri, aproximativ 5%, sunt performanți și aduc valoare furnizorului, în timp ce majoritatea partenerilor lucrează oportunistic și sub așteptări.